11

Aug

2017

分兵行进 合力致胜

发布者:中商集团 浏览次数:3193

董事长在中央商场三大板块经营战略执行发布会上的讲话

《道德经》曰:“道生一,一生二,二生三,三生万物”。

毛泽东曾讲:《道德经》是一部兵书。解放战争初期,为打破蒋介石对陕北、山东两大解放区进攻的危局,主席电令刘邓,千里挺进大别山,三支大军呈“品”字形展开,逐鹿中原,剑指南京,一步险棋,满盘皆活,揭开了战略大反攻的序幕,创造了三大战役的奇迹。

中商作为中华民族老字号商业品牌,从单一的传统百货到三大板块战略的谋划,直到兵分三路行进,实质上也是一个新旧理念碰撞到知行合一的过程。中商的三驾马车,已经朝着正确的方向,并驾齐驱,扬鞭奋蹄。

在今天的战略执行发布会上,我先解答三个问题。

一问:我们在走怎样的战略发展之路?

管理大师德鲁克说:“做正确的事,而不是把事情做正确”。中商 “正确的事”是什么?就是第八届董事会确定的“3+1”发展战略。即“百货、地产、云中央三大板块齐头并进发展,成立基金助力战略转型”。

在整体零售行业低迷的环境下,中商的商业精神在于适应时代发展,不断挑战自我。在5月18日上市公司年度股东大会上,我们发布了两年来集团调整战略方向,克服艰难险阻所付诸的创业演变,完成从一到三的创新变革,得到了资本市场的高度认可,投资人尤为翘首期待我们推出泛零售创新业务的大胆实践,云中央板块将引领传统百货经营的提档升级,带动地产板块的调整转型,必将成为我们产业发展的新亮点。

二问:我们为什么要强调战略执行力?

柳传志先生说:“如果一个企业始终正确的制定战略并坚定地执行,那么这个企业就能办成百年老店”。战略方向既定, “对的事”确定下来,难点在于经营层如何“把事情做对”?也就是要特别强调战略“执行力”。

董事会设立“首席执行官”、“执行总裁”组织架构。首席执行官的执行力主要表现在战略转化的决策能力和变革能力;执行总裁的执行力主要表现在组织实施能力和管控能力;中层管理人员的执行力主要表现在工作指标的承受能力和完成能力。打造一支优秀的执行团队,必须锤炼中商整体的战斗力、竞争力和凝聚力。缺乏强大执行力,企业战略目标将是无本之木,无源之水;反思中央商场当前经营板块中存在诸多历史遗留问题,不难发现:很多问题的出现,不是战略偏离,而是因为执行不到位。中商倡导一种什么战略执行力?我想:不是开场造势大会;不是发号权力施令;不是一级责备一级;而是,坚决服从的态度,严谨务实的细节,快捷办事的效率,雷厉风行的作风,目标必达的信心。

三问:我们确定了什么样的经营策略?

“分兵行进,合兵围击”是广为流传的军事思想精髓,这项军事策略与集团当前经营策略不谋而合。

集团业务资源兵分三路:百货、地产、云中央,推进传统百货和新零售、百货经营和地产规划、新零售与地产板块方面的互补,加强三个板块之间的协同、竞争与共享。管理资源兵分多处,各个部门紧密合作,尤其是后台管理部门一定要为前台业务部门提供及时、充分的专业支持,而非强加掣肘和约束,更不是部门割据、自行其是、各自为政。

聚拢五指,才能形成拳头。分进是为了合击,是为了取得不同阶段、不同领域的竞争能力,是为了能够站在百年老店的制高点上,有面向未来的视野、信心和力量。

董事会的战略决策执行定位体现在组织结构的变革上,体现在管理层“分兵行进,合力致胜”的经营理念上。董事会新明确的组织架构和人事布局,实现了在“总裁上分、首席上合”、在“执行上分、战略上合”、在“业务上分、理念上合”、在“板块上分、集团上合”的良性格局,是“分而有合、分合有道”的科学架构和先进设计。

我们的经营策略是什么呢?简而言之,百货作为我们立足之本的板块,经营策略是做稳做强、平衡发展,在着力稳定中心店全国同行地位的同时,要特别重点研究资源禀赋不足门店、新开门店的转型升级之路。地产板块是集团的投资重笔,经营策略是做精做减,对于前期投资的重资产要向轻资产坚定转移,同时加快形成地产规划及开发的一流能力,着力聚焦地产精品项目,力争创造与百货齐名的地产品牌。云中央板块是集团的方向,代表着集团的未来和希望,其经营策略是做轻做加。云中央最重的投资是互联网,在互联网的投资,主要的投在“云”上,云中央不在实体线下投资任何形式的重资产。但云中央立足于可以快速复制的业务模式,以快取胜。云中央因为轻资产,所以可以快,因为可以快,所以可以加。轻是方法,加是结果。

这就是我们三大板块的经营策略。

那么,我们将采取什么样的执行方法,保证战略目标的实现?下面,我讲六个关键词:

一是法人治理。

加强集团董事会及子公司董事会的建设。一是集团子公司建立健全法人治理结构,实现董事会有效运转和董事会领导下的总经理负责制。子公司董事会人员配备,原则上由集团董事会相关董事、集团总裁室有关成员、子公司总经理、子公司财务总监等组成,内部应设董事会秘书,子公司董事会运转由集团董事会办公室整体协调。子公司要建立重大事项董事会讨论与决策机制,董事会与经营层要建立战略与执行、重大事项与日常工作的分工协作机制。云中央板块作为拟上市公司,除建立高效务实的董事会外,与集团公司之间的关系,要严格按上市公司规范要求,在机构、财务、人事、资产、业务等方面保持充分独立。

二是顶层设计。

建立专业的法律部门,对集团经济合同及上市公司信息披露文件评审把关。建立科学的财务预算管理和分析制度,管理各子公司的经营行为,既强化财务预算刚性约束又充分赋予各子公司经营自主权。除总经理以上及集团本部人员外,对集团人力资源招聘标准制订、培训体系建立、薪酬考核体系研究和优化,进行全面梳理;重点指导并考核每个业务板块与职能部门做到“管事的,要管人;管事的,要培训人;管事的,要考核人”,全面考察各经营责任主体的用人、留人、管人责任。集团职能部门,对各业务线的垂直管理,原则上,审计以“董事会直管”模式、财务以“集团垂直管理”模式、人事以“集团与子公司双线管理”的条块模式。除审计部门,其他各集团职能部门,无论哪种管理模式,重在优化新常态下的流程再造,抓“重点”、抓“主要矛盾”、抓“原则问题”。既要“放得开”、又要“收得住”。

三是目标考核。

加强年度目标责任书的进度跟踪、指标优化和结果考核,年初签订的目标责任书不因人而变,继续执行。根据半年度业绩,对年度目标任务明显不具备完成条件的,要追责或换人。百货板块,重点分析新开门店和奥莱新业态的经营,重点解决效益下降门店的问题,重点考核与云中央线上融合的成果。对不足之处,要实事求是的面对、科学务实的剖析,严惩弄虚作假、讳疾忌医的行为。地产板块,要重点解决去库存过程中存在的瓶颈,重点解决诸多的历史遗留问题,坚定不移地推动重资产向轻资产转移。云中央板块,结合罗森和乐友的新进度,对目标责任书指标进行优化补充,使罗森和乐友本年度与合作伙伴新达成的目标与年度目标责任书完全一致,要重点研究新的考核方法,探讨合伙人机制。

四是议事规则。

集团执行层经营事项决策,采取总裁班子集体研究制、执行总裁共同表决制、首席执行官一票否决制、重大合同和重大事项执行总裁会签制等议事规则。既要精简会议,又要利用务实专题会集体议事。周例会,三个板块独立召开,集团职能部门有需要的,酌情受邀参加。月例会,由首席执行官主持授权执行总裁轮值主持。会议以解决问题为宗旨,不开形式主义的会议,提倡电话、圆桌、视频等形式的专题工作会议,所有会议形成纪要签发执行。本年度集团计划召开几个专题会议,分别为:集团人事工作会议,由集团人事部负责,重点解决人事的顶层设计问题;集团财务工作会议,由集团财务部负责,重点解决财务管理的内控制度;集团新零售推广会议,由云中央负责组织,重点研究新零售在集团各实体连锁店的应用;集团管理工作会议,由董事会办公室负责组织,重点研究2018年管理和板块方面的重大问题。除此之外,提议不定期组织召开党政联席会议、每年不超过两次的行政务虚会。集团专题会议,由董事会办公室负责制订计划,组织实施并形成决议。所有专题会议,都要收集各方面意见,包括群众意见,尤其要鼓励新入职大学生和青年员工为集团的顶层设计献计献策,找到解决问题之道,发现解决问题之人。

五是企业文化。

“做学问,是要把简单的问题复杂化;做企业,是要把复杂的问题简单化”。一个企业流程过长,就是大企业病,是无所事事、指手划脚或滥竽充数的人太多。要营造简明务实的文化氛围,多谋事、少谋人、不搞事。管理层的职责是解决复杂的问题,清除工作中的“团团伙伙”,坚决消除“谋人、不谋事、一边谋人、一边搞事”的现象。要杜绝监督部门、个别干部,管理中不去发现问题,不去指导解决问题,不去制止发生问题,而是旁观问题的出现,然后抓住员工小辫子去整人、治人、罚人。

我们来自五湖四海,生活中有亲有疏,但到了工作的氛围,只以实际业绩论长短,绝不允许将私人感情、个人恩怨带进工作环境中。上级对下级,要以培训和指导为已任,绝不能高高在上、拉一派、打一派、将公司的平台为自己的舞台。所有干部都要平等相待,每个员工都要尽力把工作做到最好,得到尽可能合理的报酬,形成平和、积极、乐观的心态,这是一个好企业所应该具备的文化,我们一定要向着这个水平看齐。

六是责权一致。

有权力就要有责任,有责任就要有监督。集团所有的干部,包括我本人,必须时刻以公司整体利益为重,必须感恩、必须敬畏、必须承担。每个人都要知道:“离开平台,你、我什么都不是。”特殊时期的各级干部,担当比什么都重要!我们在其位就要谋其政,不想承担责任,就不要找领导的感觉,责任和权利必须是一致的。认真履行权力、有效承担责任,主动接受第三方监督,这种监督不仅包括有没有滥用职权,也包括监督承担责任所应该匹配的权力有没有到位的问题。只有责任和权力相一致,才能产生最高效的工作、最大化的利益。

同志们:

开局利好传喜讯。时间过半,各板块任务有望过半。上半年,我们取得的成绩是可喜的。集团新店又开、资产处置有望重大突破,与罗森和乐友的合作为新零售带来极具想象空间的施展平台。随着三个板块雏形逐渐丰满,各自的业务均取得了积极的发展。上周,三大板块组织架构的进一步确立,责任更加明确、分工更加合理、协作更加有效,“分进合击”的格局已然形成。

脱虚向实谋变革。在新经营理念之下,集团所做的变革,就是要坚持问题导向,找到自身的缺陷和短板,努力克服大企业病,务实破解发展中的难题;就是要努力提供顶层设计、战略支持和文化保障;就是要让全体员工在自己的业务前线,协力同心、服务一线、创造价值;就是要把中商集团引入一个稳中有进、更上层楼的崭新常态。

跃马扬鞭催征程。在三军行进的征程中,我们如何发号施令?正如任正非所说:“我们要让听得到炮火的人指挥战斗”。我们实现了从一到三的裂变,随着各路动员、三军奋勇,我们一定会迎来三生万物,凤凰涅槃。

成功指日可待,相信未来每一个中商人,一定会无悔于今天所做的选择和奋斗!